Seit mehreren Jahrhunderten kennt die Menschheit die klassische Hierarchie in Pyramiden-Form. Lange Zeit war es genau dieser Aufbau, der funktionsorientiert Arbeiter steuerte und damit Effizienz und Klarheit stiften konnte – Ein großer Fortschritt und eine Revolution des Managements zu seiner Zeit. In seiner einfachsten Form werden diese Hierarchien in Organigrammen dargestellt.

Das Organigramm ist fester Bestandteil jeder Organisation – und das auch aus gutem Grund: Es zeigt eine klare Definition der Autoritäten und Verantwortlichkeiten!
Dabei werden die Aufgaben größtenteils Top-Down delegiert, wobei Kommunikationswege einseitig funktionieren. Das funktioniert bei operativen Prozessen meist sehr gut, bei Innovationen können aber genau diese Kernelemente sehr hinderlich sein.
Um wirklich innovativ zu sein, brauchen wir Ideen. Dabei kommen grandiose Ideen oft aus den eigenen Reihen der Leute, die sich wirklich mit der Thematik beschäftigen. In der heutigen Zeit müssen wir zudem proaktiv und reaktiv denken. Und genau dabei verschwimmen die Grenzen der Hierarchie-Ebenen, wir arbeiten nachfrage-orientiert, fächer- und abteilungsübergreifend – immer im Hinterkopf: „Was will unser Kunde wirklich?“
Dabei entwickelt sich unsere Hierarchie hin zu einem Spinnennetz, zu einem Netzwerk-System, in dem Leute aus verschiedenen Abteilungen zusammenarbeiten, um vor allem das eingefleischte Silo-Denken abzubauen.

Diesem Netzwerk liegt natürlich weiterhin die Unternehmenshierarchie zu Grunde. Allerdings können wir uns positionsunabhängig dem Thema Innovation zuwenden. Dabei werden innovative Prozesse oder radikale Veränderungen hierarchie-übergreifend in einem Netzwerk behandelt, während das operative Tagesgeschäft weiterhin durch fixe Positionen im Organigramm abgebildet werden. Innerhalb des Netzwerk-Systems gelten die Kernelemente des agilen Managements. Dabei wurde in einer Studie von Kaltenecker et al. erörtert, was so ein agiles Netzwerk-System wirklich ausmacht: Es sind die Menschen, nicht die Positionen. Agiles Management ist (zu einem gewissen Grad) unabhängig von hierarchischen Positionen, um die Zusammenarbeit und die Resultate zu verbessern. In diesen Netzwerken herrschen nämlich andere Gesetze: Entscheidungs- und Kommunikationswege sind nicht mehr einseitig, sondern betreffen das ganze Team.
Der Erfolg von agilen Systemen wie diesem werden durch die betriebswirtschaftliche Forschung unterstrichen, die zwar betonen, dass das Problem der Innovation in heutigen Unternehmen nicht unbedingt die Hierarchie ist, sondern der Management-Style, der diesen zu Grunde liegt: Delegation ist out!

Prozesse sind wichtig, Prozesse sind gut! Wir brauchen sie, um Arbeitsabläufe zu strukturieren und auf Veränderungen reagieren zu können. Dabei bildet die klassische Ablauforganisation die betriebswirtschaftliche Logik in Prozess Charts ab. Prozessmanagement kennen wir als Überbegriff für die Prozessanalyse, das Prozess-Design, die Prozess-Einführung, die Erfolgsmessung und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Diese Sequenz funktioniert hervorragend für häufig wiederkehrende Prozesse und Routineaufgaben. Aber je stärker wir uns wissensintensiven Serviceprozessen widmen, desto dynamischer werden die Prozesse und desto weniger können wir von vornherein planen und analysieren. Der wasserfallartige Charakter des Prozessmanagements, wie wir es kennen, kommt immer mehr an seine Grenzen. Das gilt vor allem für die Planungs- und Analysephasen. Gegebenheiten können sich ständig ändern, was wiederum die exzessive Dokumentation von Prozesses obsolet macht – die Halbwertszeiten solcher Bürokratie werden immer kürzer.

Sie würden gerne mehr zu agilen Prinzipien erfahren? Besuchen Sie hierzu unser Fokusthema „Transformation“ und kommen Sie mit wichtigen Veränderungsthemen in Kontakt.

Anfang der 1990er Jahre kam daher das Business-Process-Reengineering (BPR), um Prozesse neu aufzubauen und zu verbessern. BPR greift die bisherigen Prozesse auf, durchdenkt diese von Grund auf re-designt sie. Dabei können die Prozessveränderungen das bisherige Geschäftsmodell komplett in Frage stellen und sogar radikal neue Prozesse etablieren.
Genau dieser Ansatz wird durch agiles Prozessmanagement wieder neu belebt! Wir wissen bereits, dass wir im agilen Management in kleinen iterativen Zyklen arbeiten, bei denen wir uns schrittweise an ein optimales Ergebnis hinarbeiten. Ein Konzept für agiles Prozessmanagement ist dabei Scribble. Scribble bricht Prozessphasen in kleine Teil-Prozessphasen auf und arbeitet nach der Methodik von Scrum in Sprints an der Neugestaltung und Verbesserung von Prozessschritten. Dabei werden die Teilschritte iterativ so lange verbessert, bis wir ein optimales Ergebnis haben, eine absolute Optimierung des Prozesses. Das gelingt vor allem dadurch, dass man Prozesse agil entwickelt, während der Entwicklung immer wieder testet und dabei Probleme schon in sehr frühen Phasen entdecken kann. Dabei gilt das Motto: Do, test, improve, repeat!

Wir alle kennen die klassischen Zielvereinbarungen und das Prinzip von Management-by-Objectives (MBO). Dabei werden Projekte bzw. Aufgaben in kleinere Aufgabenpakete aufgebrochen und der Hierarchieleiter nach verteilt. Je kleiner diese Aufgabenpakete werden, desto detaillierter sind sie definiert.
Diese Aufgabenpakete verfolgen betriebliche und individuelle Ziele, die untereinander vergleichbar sein sollen. Dabei verfolgt MBO zwei Prinzipien: Einerseits setzt der Manager Ziele fest und gibt diese als Richtlinien weiter. In einem nächsten Schritt wird dann bilateral abgestimmt, wie man zu diesem Ziel kommt.
Diese Ziele werden dann in jährlichen Zielvereinbarungen niedergeschrieben und nach einer gewissen Periode evaluiert. In Mitarbeitergesprächen werden diese Soll-Ziele dann mit dem Ist-Zustand abgeglichen, um die individuelle Leistung zu evaluieren. Diese Mitarbeitergespräche verfolgen dann meist drei Ziele: Feedback an den Mitarbeiter zu geben, Entwicklungsmöglichkeiten zu evaluieren und neue bzw. weitere Ziele festzulegen. Klingt gut? Ist es auch…das Ganze hat meist nur einen Haken: Eine Spanne von z.B. einem Jahr ist sehr lang. Wer kann sich z.B. noch daran erinnern, was er genau im März gemacht hat, was der Kollege im März geleistet hat? Wenn man darüber nicht genau Protokoll führt, fällt so ein ReCap oft sehr schwer, der Mensch ist nun mal vergesslich.

Anhand von eben angesprochenen Aufgabenpaketen und Soll-Zielen werden zudem Positionen abgebildet und Job-Beschreibungen geschrieben. Diese sind wichtig, um Leute zu finden, die genau diese Aufgaben bewerkstelligen können – was aber machen, wenn wir gute Allrounder, innovative Köpfe oder fächerübergreifende Experten gesucht werden?

Um auch hier Flexibilität und Agilität zu etablieren, hat man ein neues Zielsystem geschaffen – MBO 2.0: Objectives-by-Key-Results (kurz: OKR). OKR behilft sich sehr kurzen Evaluationszyklen, ambitionierten, aber erreichbaren Zielen und sehr viel Transparenz. Dabei wird der Ist-Zustand von Zielen anhand einer Skala abgebildet, die Luft nach oben und nach unten bietet. Dabei wird bei Nicht-Erreichen des festgelegten Ziels nicht unbedingt der Fehler an der Person selbst gesucht. Es wird evaluiert, wieso dieses Ziel nicht erreicht werden konnte und dann ggf. angepasst. Zudem wird man nicht nur von der Führungskraft evaluiert, sondern vom kompletten Team. Das hat zum Vorteil, dass vor allem auch Meinungen von Leuten zur Sprache kommen, die täglich mit der Person zusammenarbeiten. Ein tolles Erfolgsbeispiel dafür ist der deutsche Erfolgsgarant mymuesli!

Zudem sehen wir, dass die Halbwertszeit von Stellenbeschreibungen immer kürzer wird. Eben diese Stellenbeschreibungen spiegeln ja die Position in der Hierarchie und das zugeschnittene Aufgabenpaket wieder. Was aber, wenn wir uns in einem Netzwerk-System befinden, indem wir positions- und fächerübergreifend arbeiten? Wie sinnvoll sind diese Stellenbeschreibungen dann noch? Steve Jobs hat dieses Problem einmal in einer sehr treffenden Aussage umfasst:

Bei eben diesem Dilemma sollte man sich ein weiteres Kernelement des agilen Managements zu Herzen nehmen: Man sollte Leute einstellen, die bestimmte Rollen übernehmen können, die in einer Rolle aufgehen und das Unternehmen vorantreiben: Visionäre, innovative Denker und kluge Querdenker.

Wenn wir mal ganz ehrlich sind und die meisten Stellenbeschreibungen objektiv betrachten, handelt es sich bei den meisten um eine Beschreibung einer längerfristigen Mindestanforderung mit minimalen Pflichten und Verantwortlichkeiten. Im Klartext: Sie beschreiben eine Mindestqualifikation. Das ist zwar richtig und wichtig – aber sie beschreiben selten (aber es gibt sie!), was wirklich Erfolg in dieser Position bzw. Rolle ausmacht. Dabei ist doch genau das wichtig: What is success?

Genau diese Frage sollte man sich wohl öfter stellen. Durch agiles Personalmanagement mit iterativen Feedback-Zyklen und kurzfristigen Zielen ist das auch sehr gut möglich!

Dass agiles Management auch weit über Projektmanagement hinaus funktioniert ist längst keine Frage mehr. Es gibt bereits unzählige Erfolgsbeispiele von agilem Management aus allen möglichen Bereichen. Wie ein agiles Framework für ein komplettes Unternehmen aussehen kann zeigt das Unternehmen movingimage mit ihrem mia-framework sehr eindrucksvoll.

Das hört sich alles sehr spannend an, aber ihr könnt euch noch nicht wirklich vorstellen, wie agiles Management operativ in alle möglichen Bereiche integriert werden kann? Genau das wollen wir euch in unserem nächsten Teil aufzeigen – denn nicht nur diese Artikelreihe oder meine Masterarbeit werden agil erstellt – der ganze Innovationsblog und die komplette Safari lebt von agilem Management. Einblicke darein wollen wir euch sehr gerne im nächsten Teil zeigen – stay tuned!