Management im 21. Jahrhundert

Da die meisten Unternehmen diese Prinzipien des 20. Jahrhunderts immer noch anwenden, lehren die meisten Business Schools, darunter auch einige der führenden Schulen, den Studenten immer noch, wie man auf diese Weise arbeitet. Diese Prinzipien erzeugen und werden gleichzeitig unterstützt durch ganz charakteristische Businessprozesse des 20. Jahrhunderts, wie in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1: Prinzipien und Prozesse des Managements im 20. und 21. Jahrhundert (angelehnt an Stephen Denning)

Die Zentralität der Prinzipien

Wenn Sie so wollen, verkörpern die Prinzipien der Firma die vorherrschende Denkweise in der Organisation, oder die DNA der Firma. Es geht darum, was die Firma tatsächlich tut, und nicht unbedingt darum, was die Geschäftsleitung sagt, dass sie tut oder tun sollte. Es geht darum, warum die Firma so handelt, wie sie es tut.

Abbildung 2: Prinzipien, Prozesse und Praktiken (angelehnt an Stephen Denning)

Und diese Prinzipien können von den Mitarbeitern der Organisation abgeleitet werden. Sie sehen, wer gefördert wird und wer nicht, warum die Ressourcen so zugeteilt werden und warum harte Entscheidungen so und nicht anders getroffen werden. Die Prinzipien bestimmen also das Verhalten in der gesamten Organisation, ganz gleich, was das Management sagt.

Im Management des 20. Jahrhunderts geht man davon aus, dass die Firma wie eine Maschine funktioniert.

• Ihre Bereiche können separat kontrolliert, gemessen und analysiert werden.
• Die Outputs verhalten sich proportional zu den Inputs.
• Die Firma kann ganz unabhängig von ihrem Kontext verstanden werden.
• Jedes Problem hat eine grundlegende Ursache und kann gelöst werden.

Diese mechanische Denkweise trieb diese Prinzipien und Prozesse in der Firma an.

Abbildung 3: Die Firma als Maschine verstehen (angelehnt Stephen Denning)

Warum war das Management des 20. Jahrhunderts erfolgreich?

Aus folgenden Gründen war das Management des 20. Jahrhunderts im 20. Jahrhundert sehr erfolgreich.

• Es ist ein konsistentes und kohärentes Verhaltenssystem: Die Prinzipien treiben die Prozesse an und wurden durch sie unterstützt.
• Es ist eine nachvollziehbare Art und Weise, eine Organisation zu führen.
• Es gibt immer noch einen stetigen Strom neuer Rekruten, die von den Wirtschaftshochschulen in dieser Art von Management ausgebildet werden.
• Und sie führte zu der größten materiellen Verbesserung der Lebensbedingungen in der Geschichte.

Es spricht also viel für diese Art von Management.

Die Welt veränderte sich

Es gab nur ein Problem. Die Welt veränderte sich. Es gab vier große Veränderungen, wodurch sich die diese Art, Organisationen zu führen, als grundsätzlich schlecht für den aktuellen Kontext eignet.

• Erstens hat sich das Tempo des Wandels dramatisch beschleunigt.
• Dann kam eine radikal neue Technologie auf den Plan.
• Dann ersetzte Wissensarbeit die manuelle Arbeit.
• Vor allem aber verlagerte sich die Macht auf dem Markt von der Firma hin zu den Kunden. Der Kunde war nun der Chef der Organisation.

Aber die Firma war nicht in der Lage sich zu ändern

Diese vier Veränderungen erschwerten es den Unternehmen, auf die alte Art und Weise erfolgreich zu arbeiten. Die Manager bemerkten natürlich die Probleme und taten viele Dinge, um sie zu beheben.

• Sie verschärften die Kontrolle.
• Sie bauten Stellen ab.
• Sie organisierten sich um.
• Sie verschlankten die hierarchischen Strukturen.
• Sie gestalteten Prozesse um.
• Sie starteten Verkaufskampagnen.
• Sie erwarben neue Unternehmen und verkauften schlecht laufende Geschäftsbereiche.

Aber die Anpassungen funktionierten nicht. Obwohl es manchmal kurzfristige Gewinne gab, setzte sich der Rückgang fort. Es war nicht so, dass die Maschine kaputt war und repariert werden musste. Das Problem war, dass die Firma überhaupt nicht wie eine Maschine funktionierte. Es war eine andere Art von Unternehmen. Es war ein komplexes, adaptives System.

Einige Firmen versuchten etwas anderes

Und so begannen Anfang der 2000er Jahre einige Firmen etwas anders zu versuchen. Zu dieser Zeit handelte es sich hauptsächlich um kleine, unbekannte Startups wie Amazon, Google und Facebook. Sie begannen mit einer anderen Art der Unternehmensführung zu experimentieren. Sie begannen mit einer Reformierung des Managements, indem sie ein anderes Managementkonzept für ein neues Zeitalter schufen.

Ich nenne diese neue Art des Managements „Management des 21. Jahrhunderts“, aber es gibt viele andere Bezeichnungen dafür:

• Unter der Schirmherrschaft von „Agile“ fanden zahlreiche Experimente von Tausenden von Firmen statt.
• Google hat es „Project Aristoteles“ genannt.
• Vinci nennt es „the Vinci Way“.
• Das U.S.-Militär bezeichnet es als „mission command“.
• Professor Julian Birkinshaw folgt Alvin Toffler in Future Shock und nennt es „adhocracy“.
• Haier spricht von „Rendanheyi“.

Trotz dieser unterschiedlichen Bezeichnungen wird zunehmend erkannt, dass es in diesen Organisationen gemeinsame Prinzipien und Prozesse gibt, die den Kern des Managements des 21. Jahrhunderts bilden. Die neue Art des Managements wird von Prinzipien geleitet, die im Gegensatz zu denen des Managements des 20. Jahrhunderts stehen.

Das Ziel der Firma des 21. Jahrhunderts: Der Kunde ist der Boss

Das Ziel der Firma im Management des 21. Jahrhunderts spiegelt eine Verlagerung wider vom Geldverdienen für die Firma hin zu einer Passion, für den Kunden Wert zu schaffen. Jeder in der Organisation konzentriert seine Arbeit darauf, Wert für den Kunden zu schaffen.

Dies ergibt sich aus Peter Druckers Diktum von 1954, dass es „nur einen Unternehmenszweck gibt: einen Kunden zu schaffen“. Nach Jahren der Vernachlässigung wird dieses Diktum nun Realität. Führende Firmen nehmen dieses Diktum jetzt ernst, es wird nicht nur darüber geredet, sondern die ganze Organisation dreht sich um dieses Prinzip.

Paradoxerweise verdienen die heute finanziell erfolgreichsten Unternehmen – Amazon, Apple, Facebook, Google, Netflix und Microsoft sowie die Haier Group in China und die Vinci Group in Europa – mehr Geld, indem sie das entgegengesetzte Ziel von Geldverdienen für die Firma und ihre Führungskräfte verfolgen: den Kunden einen Mehrwert zu bieten.

Dies ist ein Paradigmenwechsel im Management. Er ist fast so transformativ wie die kopernikanische Revolution der Astronomie, als Kopernikus und schließlich uns allen klar wurde, dass sich die Sonne, im Gegensatz zu den Beweisen unserer eigenen Augen, nicht um die Erde dreht. Die Erde dreht sich tatsächlich um die Sonne.

In ähnlicher Weise zeigte sich im Management, dass die Firma nicht das Zentrum des kommerziellen Universums ist. Im Gegenteil: Es ist der Kunde oder Benutzer, der im Zentrum des kommerziellen Universums des 21. Jahrhunderts steht. Das Unternehmen befindet sich in der Peripherie und seine Zukunft hängt davon ab, ob es dem Kunden einen Wert bieten kann. Der Kunde wird zum Chef des Unternehmens.

Abbildung 4: Kopernikanische Revolution im Management (angelehnt an Stephen Denning)

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Die Architektur der Arbeit und die Dynamik der Firma

Zweitens, die Architektur der Arbeit: Um dieses andere Ziel zu erreichen, musste die Arbeit anders organisiert werden, als nur über Berichte an den Chef. Die Firma muss auf alle Talente zurückgreifen, die die Arbeit erledigen, typischerweise mit kleinen, sich selbst organisierenden Teams, die in kurzen Zyklen arbeiten, in der Lage sind, den Kunden zu verstehen, mit ihm zu interagieren, etwas anderes auszuprobieren und allmählich auf etwas hinzuarbeiten, das für den Kunden mehr Wert schafft. Es ist eine ganz andere Art, Arbeit zu gestalten.

Und drittens ist auch die Dynamik sehr unterschiedlich. Statt einer vertikalen Hierarchie der Autorität gibt es ein horizontales Netzwerk der Kompetenzen. Ideen können von überall in der Organisation kommen. Seitlich, von oben, von unten, was auch immer notwendig ist. Es handelte sich um ein Netzwerk der Kompetenz, nicht um eine Hierarchie der Autorität.

Dies impliziert eine ganz neue Sicht auf die Organisation. Die Organisation wird nicht als eine Maschine, sondern eher wie ein Garten, eine interaktive Ökologie, gesehen, in der sich die Dinge wie in einem Garten abspielen.

Abbildung 5: Von der Firma als Maschine hin zu der Firma als Garten (angelehnt an Stephen Denning)

Dies bedeutete:

• Die Firma könnte mechanisch nicht so programmiert werden, wie eine Maschine programmiert oder repariert werden kann.
• Die Idee der Firma wandelte sich von etwas Kompliziertem zu etwas Komplexem.
• Es wurde erkannt, dass die Firma nicht von ihrem Kontext getrennt analysiert werden kann.
• Das Verhalten lässt sich nicht vollständig vorhersagen.
• Die Firma kann nur verstanden werden, wenn man mit ihr und ihrer Umgebung interagiert.
• Und man muss sich darüber im Klaren sein, dass sowohl die Firma als auch der Kontext zurückweichen können.

Prozesse des 21. Jahrhunderts schaffen

Und als diese Firmen zu Beginn des 20. Jahrhunderts tatsächlich damit begonnen hatten, die Prinzipien des Managements des 21. Jahrhunderts zu übernehmen, stellten sie fest, dass die Prozesse, die sie vom Management des 20. Jahrhunderts geerbt hatten – Führung, Strategie, Innovation, HR und so weiter – im Widerspruch zu ihren sehr unterschiedlichen Prinzipien standen. Und so mussten sie die Prozesse neu erfinden.

Sie mussten Prozesse neu erfinden, damit die neuen Prinzipien getragen werden konnten (Abbildung 1). Zum Beispiel:

• Anstatt transaktional und manipulativ zu sein, wird Führung zu etwas, das auf allen Ebenen stattfindet und auf zwischenmenschlichen Beziehungen beruht.
• Strategie ist dynamisch und zukunftsorientiert, statt vergangenheitsorientiert und mit Fokus auf die Bewältigung des Wettbewerbs.
• Innovation beschränkt sich nicht nur darauf, mit der Konkurrenz Schritt zu halten, sondern beginnt damit, neue Geschäfte zu schaffen, die neue Kunden erreichen.

Dies waren radikal andere Prozesse als jene im 20. Jahrhundert. Und als sie schließlich alle diese Teile zusammengefügt hatten, hatten sie eine kohärente Art und Weise, eine Organisation des 21. Jahrhunderts zu führen, wie in Abbildung 1 dargestellt.

Die Reformierung des Managements geht weiter

Und natürlich hörte die Reformierung des Managements nicht auf, wie aus Abbildung 6 ersichtlich ist.

• Es begann damit, sich zunächst darauf zu konzentrieren, dem Kunden mehr Wert zu bieten.
• Und dann Wege zu finden, sich mit dem Kunden zusammenzuschließen und eine Art Ökosystem zu schaffen, in dem der Kunde mehr Vorteile genießt, weil er dem Unternehmen gegenüber loyal ist.
• Und dann eine multiple Firmenloyalität mit einem System an Lieferanten zu kreieren, das dem Kunden Wert schafft.
• Und dann wurde ein weiterer Schritt unternommen, als die Firma begann, mit Kunden zu interagieren. Die Kunden waren nicht mehr nur die Empfänger von Produkten und Dienstleistungen, sondern begannen zu bestimmen, welche Dienstleistungen tatsächlich erbracht würden.

Abbildung 6: Entwicklung des Managements im 21. Jahrhundert (angelehnt an Stephen Denning)

Der finanzielle Erfolg des Managements des 21. Jahrhunderts

Und diese Art des Managements war ein beispielloser finanzieller Erfolg.

• Die Firmen waren während der äußerst disruptiven Pandemie erfolgreich, während der Rest der Wirtschaft kämpft.
• Die Marktkapitalisierung der größten dieser Unternehmen ist inzwischen fast so groß wie die der unteren dreihundert im S&P 500 Index.
• Diese Firmen sind heute die führenden globalen Marken: Amazon, Apple, Microsoft und Google.

Und doch, trotz all dieses Erfolgs und all dieser finanziellen Dominanz ist die Art und Weise, wie die meisten großen Firmen heute wirtschaften, immer noch die des 20. Jahrhunderts. Warum?

Warum sollten diese Firmen weiterhin auf eine Art und Weise wirtschaften, von der wir wissen, dass sie nicht in den Kontext passt?

Seit einigen Jahren versuche ich auf dem Drucker-Forum, einem internationalen Managementforum in Wien, Österreich, Antworten auf dieses Rätsel zu bekommen, und ich stelle immer wieder genau diese Frage.

Und die Antworten die ich erhalten habe, sind nicht ganz zufriedenstellend. Mir wurde zum Beispiel gesagt:

• „Es ist nur Technologie.“
• „Es wird nicht skalieren.“
• „Es ist chaotisch.“
• „Es ist eine Blase, die nicht von Dauer sein wird.“
• „Die Gewinne sind nicht real.“
• „Es ist einfach zu unterschiedlich, als dass wir es akzeptieren könnten.“

Dies sind keine wirklich guten Antworten. Ich werden die wirklichen Antworten in den kommenden Artikeln dieser Serie untersuchen.