16. März 2020, vor dem Fernseher, im Wohnzimmer einer Führungskraft, irgendwo in Deutschland:

Nachrichten-Sprecherin: „Die Regierung beschließt den Lockdown – bitte bleiben Sie wenn möglich Zuhause. Auch Arbeitgebern wird empfohlen ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen die Möglichkeit zu bieten, aus dem Home Office zu arbeiten.“

Führungskraft: *schallend lachend* „Schatz, die empfehlen, ich sollte Frau Meyer und Herrn Müller zukünftig für das Streichen ihres Schlafzimmers und den Ausbau ihres Hobbykellers bezahlen.“

Es dauerte nicht lange, da wichen die Lachtränen über das undenkbare, dauerhafte Arbeiten aus dem Home Office großen Schweißperlen auf den Stirnen vieler Führungskräfte. „Wie soll ich denn meine Mitarbeiter führen, wenn sie nicht im Büro sind? Wie soll ich ihnen ihre Arbeit zuweisen? Und vor allem, wie soll ich ihre Arbeit kontrollieren? Kaum vorstellbar.“

Dank fortgeschrittener Technik und zahlreichen Anbietern für Videokonferenzen haben sich letztlich viele dazu durchgerungen, „es wenigstens einmal zu versuchen“ und sich auf ein, vielen Meinungen zufolge, irrwitziges Experiment einzulassen.

Heute blicken wir auf über ein Jahr Home Office zurück und konstatieren: Wir alle, vor allem aber die Führungskräfte, haben viel dazugelernt. Dabei traf sie das Virus ähnlich wie einen jungen Nichtschwimmer der größere Bruder, der ihn ohne Vorwarnung vom Beckenrand ins viel zu kalte Schwimmbecken schubste. Im ersten Moment wollte man diesen großen Bruder zum Mond schießen. Die Frage, die man sich aber mit ein wenig Abstand dazu stellt ist: Hätte man ohne ihn vielleicht nie das Schwimmen gelernt?

Corona brachte für die Führungsarbeit noch mehr Herausforderungen mit sich, als ohnehin schon vorher da gewesen. Generalanweisungen im büroeigenen Besprechungsraum funktionierten an vielen Stellen schon vor der Pandemie kaum noch, auch wenn noch vielerorts so gelebt. Noch als eher unkonventionell galten die Führungskräfte, die die unterschiedlichen Persönlichkeiten und Arbeitsweisen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkannten, gezielt förderten und sie mittels flacherer Hierarchien auch mit in die Entscheidungsfindungen eingebunden haben. Wenigstens aber hatte man dazu noch seine „Schäfchen“ im Büro beisammen. Doch nicht nur das. Mit dem Home Office kam noch eine gänzlich neue Dimension dazu. Nun mussten auch die unterschiedlichen Umstände einzelner Mitarbeiter berücksichtigt werden – von der Berufseinsteigerin die nach einem Mentor verlangt bis hin zum Vater dreier Kinder, der um flexiblere Arbeitszeiten bittet, um Homeschooling und Arbeit irgendwie unter einen Hut zu bekommen. Und das sind nur zwei „klassische“ Beispiele.

Die Krise zwang Führungskräfte mehr als nur einmal dazu, über die eigenen Schatten zu springen und fest eingepflanzte Glaubenssätze darüber, „wie Führungsarbeit nun mal funktioniert“, abzulegen.

Doch ähnlich wie wir heute im Nachhinein dankbar für die harte, aber effektive (Schwimm-) Schule unserer großen Geschwister sind, so können wir vielleicht auch mit ein wenig Abstand zur Pandemie sagen: Wer weiß, wo wir heute wären, hätte es den uns zur Veränderung zwingenden „Katalysator Corona“ nicht gegeben? Sicher, die Pandemie ist und bleibt vermutlich eine der größten Herausforderungen des 21. Jahrhunderts, aber sie bringt gewiss nicht nur Schlechtes. Im Gegenteil, sie lässt auch schon fast in Vergessenheit geratene Werte wiederaufkommen. Dabei handelt es sich keineswegs um gänzlich neue Werte, sondern um jene, die bei vielen bis dahin Krisenverschonten nur vom rosaroten Feenstaub verdeckt waren und jetzt wieder zu Tage treten.

1. Wieder hellhöriger und wahrnehmender werden

Corona als Gamechanger? – Jein. Die Veränderung der Arbeitswelt war bereits vor der Pandemie im vollen Gange. Konkret: Digitalisierungsthemen oder neue Lösungen für klimafreundliches Wirtschaften, liegen seit vielen Jahren nicht nur im Trend, sondern werden häufig bereits umgesetzt und gelebt. Die – de facto – globalisierte Welt, lässt auch vielerorts gar keine andere Möglichkeit mehr zu, als die Veränderung der (Arbeits-) Welt zu akzeptieren und sich ihr anzupassen (wie sonst außer via Videokonferenz sollen Teammeetings zwischen Berlin und Mexiko-City vonstattengehen?). Die VUCA-Welt (Akronym für volatility ‚Volatilität‘, uncertainty ‚Unsicherheit‘, complexity ‚Komplexität‘ und ambiguity ‚Mehrdeutigkeit‘), ist keine Prognose von Elon Musk oder Fans des Silicon Valleys, sondern längst Realität. Die Vereinbarkeit der Idee des grenzlosen Wirtschaftswachstums mit dem gleichzeitigen Wunsch nach einem intakten Weltklima sowie der Glaube, dass die junge Arbeitergeneration ihre Vorstellungen von Karriere im Hinblick auf die „Work-Life-Balance“ nicht grundlegend verändern würde, liegen bei den Meisten bereits in weiter Ferne. Eines schien schon lange sicher: Ein weiter so wie bisher wird es nicht geben. Zumindest dachte man das. Die Wahrheit ist, dass es vor Corona immer noch viele gab, die Digitalisierung und „New Work“ als neumodernen Quatsch abgetan haben. Heute, über ein Jahr nach der Nachricht aus Wuhan, ist dieser „Quatsch“ für die meisten gezwungenermaßen gelebter Alltag – und das wurde er von heute auf morgen. Dabei hat es die Unvorbereiteten am härtesten getroffen.

Freilich waren die Folgen der Pandemie auf die Arbeitswelt für uns alle eine disruptive, plötzliche Veränderung. Selbst für diejenigen, die sich schon länger mit den Veränderungstendenzen auseinandergesetzt haben und somit ein wenig besser gewappnet waren, stellte die Situation – und sie stellt es immer noch – eine große Herausforderung dar. Welche Lehre aber fast jeder von uns daraus zieht, ist, dass wir wieder sensibler auf die indirekten, schwachen Signale reagieren und ihnen mehr Gehör schenken, als wir es vor Corona getan haben. Sicher, auch wenn man nicht mit dem plötzlichen Ausbruch eines Virus rechnen konnte, die, die sich schon länger mit der Veränderung beschäftigten haben, hatten im Hundert-Meter-Lauf in Richtung Neuausrichtung trotzdem einen klaren Vorsprung vor denen, die diese Signale der Veränderung geflissentlich überhört haben. Viele werden in Zukunft wacher sein, denn COVID-19 beweist, dass sich Krisen deutlich besser bewältigen lassen, wenn auch schon kleinere Veränderungsanzeichen ernst genommen und daraus rechtzeitig Schlüsse abgeleitet werden. Gerade auf Führungsebene muss sich zukünftig sehr viel disziplinierter in Voraussicht und in der Beschäftigung mit Veränderungsprozessen geübt werden

2. Wieder näher an den Menschen sein

Die ein oder anderen Mitarbeiter scheinen einem in der Zeit von „Remote Work“ aus den Händen zu gleiten. Man sieht sich ja nicht mehr wirklich. Höchstens dann, wenn ein Videomeeting ansteht, meistens muss es da aber – wie so oft – schnell gehen. Sowieso, für ein tiefergehendes Gespräch taugt das längere Starren auf den Bildschirm für die Meisten nicht, es kommt selten die vielbesagte Stimmung auf, in einer für viele weiterhin unnatürlichen Gesprächssituation vor dem Computer. Außerdem ist viel zu wenig Zeit, um sich der doch so wichtigen Führungsarbeit zu widmen. Viel zu wenig Zeit, die Menschen hinter dem Laptop zu sehen und nach deren Ergehen zu fragen, gerade jetzt, in dieser für viele unvergleichbaren, nie dagewesenen Situation der räumlichen und sozialen Isolierung.

Aus den Augen, aus dem Sinn, könnte man meinen. Doch nur weil man die fehlende Motivation der Mitarbeiter nicht mehr am Bürotisch gegenüber sieht und entsprechend reagieren kann, heißt es nicht, dass sie verschwunden ist. Im Gegenteil, nie war die Zeit reifer und besser investiert für individuelle Führung, denn die Situation der Unsicherheit, dem Alleinsein und der Belastung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, fordern in vielen Fällen ihren Tribut – meistens in Form von Motivationslöchern, fehlendem Einsatz und mangelnder Produktivität. Warum ist das so? Weil sie per se faul sind? Mitnichten! Es fehlt ihnen meistens nur die Orientierung. Die Führungskräfte sind jetzt mehr denn je gefordert. Auf welchen Wert wir uns durch Corona wieder etwas mehr rückbesinnen? Wir erkennen wieder zunehmend den Wert, den die ein oder anderen im Büroalltag vielleicht etwas vernachlässigt haben, nämlich dass eine Organisation aus Menschen besteht. Und was braucht der Mensch? Vor allem Hoffnung und den Glauben an eine Vision, ein Ziel vor Augen, einen Ausblick auf eine Zeit, in der es wieder besser wird – in dem ihm ein Licht am Ende des Tunnels aufgezeigt wird. Das sorgt nicht nur ad hoc für höhere Motivation und bessere Stimmung in Teams, sondern eignet sich zudem hervorragend zur Prävention für weitere Krisen. Wenn die Führungskräfte ihre Hausaufgaben jetzt machen, haben sie einen entscheidenden Vorteil, wenn es nochmal hart auf hart kommt: ihre Mitarbeiter vertrauen ihnen! Und nicht nur das, auch im Hinblick auf ihre mitunter stark gebeutelten Kunden, die in der Krise womöglich Verluste oder Enttäuschungen mit ihnen eingefahren haben, müssen ihnen wieder vertrauen können. Die Zukunft gehört den Führungskräften, denen man auch in Krisen vertrauen kann, indem sie demütig aus der Vergangenheit lernend, auch in unsicheren Zeiten mutig vorweggehen und dabei niemals ihre so knappe Zeit am falschen Ende einsparen, in dem sie niemals die Zeit und Empathie für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Kundinnen und Kunden in den Hintergrund rücken und auf empathische Gespräche mit ihnen verzichten oder sie kürzen.

3. Wieder mehr auf uns selbst achten

Ja, ob man es glaubt oder nicht, auch Führungskräfte sind nur Menschen. Und wessen Job es ist, Mitarbeitern in unsicheren Zeiten Hoffnung und Orientierung zu geben, sollte logischerweise erst einmal mit sich selbst im Klaren sein und für sich selbst Antworten auf die Fragen Warum, Wofür und Wohin haben. Die Frage ist, wie sollen Führungskräfte, die die meiste Zeit mit sich selbst beschäftigt sind, die Zeit finden, sich um die Anliegen der Mitarbeiter zu kümmern? Spätestens an dieser Stelle sollte der mittlerweile so oft genutzte, aber doch so immens wichtige und an Aktualität kaum zu überbietende Begriff der Resilienz aufgegriffen werden. Durch die Krise erkennen Führungskräfte noch einmal mehr, wie ungemein wichtig es ist, wieder mehr auf sich selbst zu achten, um der eigentlichen Rolle der „Führung“ anderer gerecht zu werden. Im primären Sinne heißt Führen nämlich vorangehen – und zwar als gutes Beispiel. Es gibt wenig was unglaubwürdiger ist, als eine „Führung“ die sich nicht an die eigens aufgestellten Regeln und Vorgaben hält. Oder wie sehr glaubt ein Kind dem Vater, der einerseits eine gesunde Ernährung für die Kinder predigt, selbst aber die meiste Zeit am Süßigkeitenregal verbringt? Bevor sich Führungskräfte entscheiden, eine (neue) Linie durchzusetzen, sollten sie sich also fragen, ob sie selbst in der Lage sind, darin Vorreiter zu sein. Dazu gehört in allererster Linie die Fähigkeit zur ehrlichen Selbstreflexion. Wie realistisch ist das Ziel? Bin ich in der Lage, dabei den Fels in der Brandung darzustellen? Können sich meine Mitarbeiter ein Beispiel an mir nehmen und sich auf mich verlassen? Erst wenn sich Managerinnen und Manager darauf eine klare Antwort geben können, sollte das Vorhaben an die Mitarbeiter weitergegeben werden. Resilienz ist also das neue Nonplusultra, gerade in Zeiten, in denen immer schwierige Entscheidungen anstehen. Führungskräfte müssen lernen ihre Angst vor Fehlern und ihre Unsicherheit abzulegen, gleichzeitig aber auch nicht die Bodenhaftung zu verlieren. Durch die Pandemie lernen wir wieder mehr, uns mit diesen Themen auseinander zu setzen.

4. Wieder mehr Fehler zulassen und mehr Mut haben, Entscheidungen zu treffen

Die immer unsichere, kaum prognostizierbare Welt zwingt Führungskräfte zunehmend zu einem Paradigmenwechsel. Von Sicherheit auf den Märkten ist schon lange keine Rede mehr. Der feste Glaube an eine mögliche Kalkulierbarkeit der Wirtschaft, dem Hinterherrennen sicher geglaubter, funktionierender Messwerte, all das waren Bojen, an denen sich die Manager dieser Welt selbst bei rauestem Seegang festklammern konnten. Doch sie geben immer weniger Halt. Wir müssen einsehen, dass sich Berechenbarkeit in der komplexen Welt weitestgehend verabschiedet hat. Führungskräfte müssen sich agil und adaptiv an ihre Umgebung anpassen, dabei aber dennoch nicht vergessen, konsequent zu handeln – nach bestem Wissen und Gewissen. Entscheiden in unsicheren Zeiten ist für viele eine undankbare Aufgabe, und dennoch ist die Entscheidung, nicht zu entscheiden, in der heutigen Zeit eine schlechte Entscheidung. Führungskräfte sind durch die Krise wieder sensibilisiert, mutiger zu werden, Dinge zu beschließen und die ersten Schritte neuer Wege zu gehen. Auch, wenn das zu einem späteren Zeitpunkt und veränderten Umständen womöglich sogar revidiert oder als Fehler eingestanden werden muss. Fest steht: Wer auf alte Denkmuster schwört und meint „solange ich nicht entscheide, bleibt es erstmal so, wie es ist“ irrt sich gewaltig. Eine herausfordernde Zeit vor allem für diejenigen, die sich mit Entscheidungen schwertun – das Positive daran: für die gibt es jetzt am meisten zu lernen.

5. Wieder kompromissbereiter werden

Gerade in klassisch strukturierten Organisationen wird weiterhin versucht, die Illusion einer „Ordnung“ in eigentlich chaotischen Zuständen aufrecht zu erhalten. Dort spricht man dann von Abteilungen und Zuständigkeiten. Getreu dem Motto: „Auf jedes Töpfchen passt ein Deckelchen“, weiß jeder, was zu tun ist. Geführt wird meistens mit starker Hand, womöglich gar autoritär. Hinterfragt werden muss nichts, warum auch? Die alleinige Verantwortung liegt ja ohnehin bei dem „Chef“. Klingt komisch? Ist aber weiterhin keine Seltenheit im Büroalltag der Bundesrepublik. Dabei ist dieses Arbeitsmodell nicht per se falsch, im Gegenteil, es war in Zeiten vor der zunehmenden Komplexität der Arbeit und der Vernetzung der (Wirtschafts-)Welt eine Wunderwaffe im Dienste der Effizienz. Auch heute noch gibt es Organisationen, die damit gut fahren – vor allem im produzierenden Gewerbe bewährter, sich wenig verändernden Produkte. Für den Dienstleistungssektor und die Wissensarbeit (und das sind rund 80 Prozent in Deutschland) ist das Prinzip „Einer gibt den ultimativen Takt vor“ aber lange überholt. Heutzutage ist die Wirtschaft mit dem Ökologischen, dem Politischen und dem Sozialen so eng verzahnt, dass zwischen deren Interessen immer wieder Kompromisse gefunden und ausgehalten werden müssen. Nicht nur, weil die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von heute sich das Recht herausnehmen, an Entscheidungsprozessen beteiligt zu werden, sondern auch weil es die Diversität und Vielzahl an Stakeholdern kaum mehr anders möglich macht, als deren unterschiedlichen Wünsche und Erwartungen mit in die Entscheidungsprozesse einzubeziehen. Corona hat die immer rasanteren Veränderungen und die Schnelllebigkeit der Wirtschaft nochmal angekurbelt. Die Fähigkeit, dass Anführer ihr Ego in den Hintergrund stellen und zum Wohle aller Stakeholder und der Organisation die bestmögliche Lösung finden zu können, ist sicherlich eine der Eigenschaften, die spätestens nach der Pandemie von Führungskräften mehr denn je erwartet wird.

6. Wieder klare Ziele, Strategien und Visionen verfolgen und kommunizieren

Wischiwaschi können wir uns nicht mehr leisten. Die Zeit, in denen es uns so gut ging, dass wir auch mal um den heißen Brei herumreden konnten, ohne mit echten Konsequenzen rechnen zu müssen, scheint mit Corona vorbei zu sein. Viel zu viele Existenzen stehen auf der Kippe und Organisationen vor der Pleite. Die Ziele und Strategien müssen klar formuliert werden. Allerdings ändert sich auch unser Verständnis für Strategien. Komplexität und Unsicherheit verhindern, dass wir Strategien auf die nächsten fünf Jahre ausrichten können. Strategien und Ziele im klassischen Sinne verstanden, lassen sich kaum noch auf solch lange Zeiträume projizieren.

Aber lassen sich denn dann überhaupt noch Aussagen über langfristige Überlegungen und Pläne treffen? Die Antwort ist ein klares Ja, nur hat sich da etwas bei den Begrifflichkeiten verändert. Heute geht es vielmehr um die Vision, die Daseinsberechtigung, den Sinn oder auf neudeutsch den „Purpose“ einer Organisation. Die langfristige Perspektive zeigt sich immer mehr in der Beantwortung des Warum und Wofür eines Unternehmens. Löst die Vision damit die Strategie ab? Nein, Strategien gibt es weiterhin, nur können die immer wieder verändert und an die neuen Umstände angepasst werden. Die alles übergreifende Vision ist dagegen eher als der Nordstern zu verstehen, an dem der Strategie-Kompass immer wieder neu ausgerichtet werden kann. Die Aufgabe der Führungskräfte wird es in Zukunft sein, nicht nur das große Ganze und die Zusammenhänge zu überblicken, sondern diese auch in die Organisation hinein zu tragen und transparent durch alle Ebenen hinweg zu kommunizieren.

Welche Lehren wir aus der Pandemie für die Zukunft ziehen

Die Krise hat vieles, was für uns bis dahin fast als selbstverständlich galt, mächtig durcheinandergewirbelt und auf links gedreht. Grundsätzlich lehrt sie uns, dass es ein schwerwiegender Fehler sein kann, wenn wir uns blind auf etablierte Systeme, Modelle und Prozesse verlassen. Es braucht heute und in Zukunft ein hohes Maß an Offenheit für die eigene und organisationale Wandlungsfähigkeit. Corona lehrt uns einerseits zwar, dass „sicher ist, dass nichts sicher ist“, aber andererseits genauso, wie unglaublich anpassungsfähig und flexibel wir doch sind, wenn es darauf ankommt. Die dynamische, mit Unvorhersehbarkeiten gespickte Welt wird auch weiterhin viele Überraschungen für uns bereithalten. Auf diese Überraschungen sollten sich die Organisationen vorbereiten. Wie das gelingt? In der Regel nur mit einer geschlossenen Teamleistung und als ganze Organisation. Für Führungskräfte, die meinen sich alleine dem Sturm der Veränderungen entgegenstellen zu können, wird es dagegen immer schwerer. Die Managerinnen und Manager von morgen sollten also nicht nur die Organisationstrukturen überdenken, sondern auch eine Unternehmens- und Führungskultur einführen, die auf Entwicklung von Kompetenzen, auf Entwicklung von Verantwortungsbewusstsein und auf Selbstorganisationen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter setzt. So sind sie, zumindest was wir heute zu wissen glauben, am besten auf die kommenden Jahre und vielleicht auch für weitere Krisen vorbereitet.

Ein guter erster Schritt in Richtung Veränderung ist den Austausch mit Menschen in ähnlichen Situationen zu suchen. Unser Barcamp “Führen und Arbeiten nach den Lockdowns” hilft Erfahrungen zu teilen und voneinander zu lernen und Gesprächspartner:innen zu finden, die die eigenen Herausforderungen und Sorgen teilen. 06. Juli 2021 | 09-13 Uhr | nach-den-lockdowns.de