Verhaltenswissenschaft, Resilienz und Zugehörigkeit (2/3)

Management Garden

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Gastbeitrag

10. Dezember 2021
17 Minuten

Wie Verhaltenspsychologie und Verhaltenswissenschaft helfen kann, das Leben von Mitarbeitern positiv zu verändern und die Performance von Unternehmen erfolgreich zu transformieren

Octavius Black im Interview mit Nathalie Nahai

 

 

Dieser Beitrag ist Teil der dreiteiligen Serie „Verhaltenswissenschaft, Resilienz und Zugehörigkeit“. Hier kommen Sie zum ersten Teil des Interviews.

Über die Interviewerin

Nathalie Nahai

Nathalie Nahai ist eine internationale Rednerin, Beraterin und Autorin von zwei Büchern: dem kürzlich erschienenen „Business Unusual“ und dem Business-Bestseller „Webs of Influence: The Psychology of Online Persuasion“. In ihrer Arbeit erforscht sie die Überschneidungen zwischen Überzeugungstechnologie, Ethik und der Psychologie des Online-Verhaltens. Zu ihren Kunden zählen unter anderem Google, Accenture, Unilever und Harvard Business Review.

In ihren Vorträgen, Workshops und Beratungen zeigt sie, wie man die psychologische Dynamik hinter dem sich entwickelnden Verbraucherverhalten versteht und wie man die Prinzipien der Verhaltenswissenschaft ethisch korrekt anwendet, um die eigene Website, das Content Marketing, das Produktdesign und die Kundenerfahrung zu verbessern.

Sie ist Mitglied des BIMA Human Insights Council, moderiert den The Hive Podcast, Seeking The Self und mehrere Guardian-Podcasts und schreibt für nationale Publikationen, das Fernsehen (BBC, Sky, CNN) und das Radio (BBC Radio 4) über die Auswirkungen der Technologie auf unser Leben.

Über Octavius Black

Octavius Black

Octavius Black ist der CEO von Mind Gym, einem Beratungsunternehmen, das die neuesten Erkenntnisse der Psychologie und der Verhaltenswissenschaft einsetzt, um das Denken, Fühlen und Verhalten der Menschen zu verändern und damit sowohl die Leistung von Unternehmen als auch das Leben der Menschen, die in diesen arbeiten, zu verbessern.

Nach seinem Studium der Philosophie, Politik und Wirtschaft am Queen’s College der Universität Oxford arbeitete Octavius als Analyst bei Booz Allen Hamilton und wurde später Direktor der Beratungsfirma für Organisationskommunikation Smythe Dorward Lambert.

Vor 20 Jahren gründete er zusammen mit Sebastien Bailey Mind Gym in seiner Küche und brachte das Unternehmen 2018 an die Londoner Börse. Er ist Co-Autor mehrerer Mind Gym-Bücher, darunter “Wake Up Your Mind”, “Give Me Time” und “Relationships”.

Octavius hat für die Times, die Financial Times und den Sunday Telegraph geschrieben, und gemeinsam mit seinem Team versucht er, ehrgeizige Unternehmen mit dem Wissen und den Fähigkeiten auszustatten, um für die Zukunft gerüstet zu sein.

Nathalie: Ich habe zwei Fragen, die sich daraus ergeben. Die eine lautet: Welche Vorteile ergeben sich aus der Möglichkeit, virtuell zu arbeiten und vielleicht nach Plattformen zu suchen, die es uns ermöglichen, mehr zu tun als nur einen virtuellen Chat zu führen? Die andere Frage betrifft die Art und Weise, wie sich Unternehmen strukturieren werden, um den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, physisch vor Ort zu sein, aber auch Fernarbeit zu ermöglichen.

Lassen Sie uns mit der ersten Frage beginnen. Gibt es konkrete Beispiele für Plattformen, die bestimmte Dinge getan haben, bei denen Sie dachten: „Oh, okay, das ist keine echte Konferenz. Es ist vielleicht kein großartiger Ersatz, aber es ist wirklich genial und hat mich dazu gebracht, über, ich weiß nicht, die Veranstaltung oder das Gespräch, das ich führe, auf eine andere Art und Weise nachzudenken“?

„Ich bin noch nicht auf Plattformen gestoßen, die mehr als nur ein schwacher Ersatz für soziale Kontakte sind.“

Octavius Black

In Zeiten der virtuellen Zusammenarbeit wäre ein Star-Trek-Holodeck fantastisch

Octavius: Miro ist zum Beispiel ein großartiges Tool für die Zusammenarbeit, mit dem man das Äquivalent zu einem Brainstorming haben kann, wenn man seine Post-it-Notizen aufklebt und die Ideen der anderen aufschreibt und so weiter. Ich denke also, dass es definitiv Plattformen gibt, die bei der Zusammenarbeit helfen. Ich bin noch nicht auf Plattformen gestoßen, die mehr als nur ein schwacher Ersatz für soziale Kontakte sind. Man kann das in kleinen Gruppen von zwei oder drei Personen tun, aber das Äquivalent zu einer echten Veranstaltung ist mir noch nicht begegnet.

Nathalie: Nein. Ich warte immer noch darauf, dass die ganze Star Trek Holodeck-Sache passiert.

Octavius: Das wäre fantastisch.

Nathalie:  Ein Kindheitstraum von mir. Der zweite Punkt betrifft die Art und Weise, wie sich die Fernarbeit auf die physische Struktur von Unternehmen in der Zukunft auswirken wird: Was denken Sie darüber, wie sich Unternehmen organisieren werden? Glauben Sie zum Beispiel, dass die Leute nicht mehr an fünf Tagen in der Woche kommen und an ihren Schreibtischen arbeiten werden, wie es vor der Einführung von COVID der Fall war, sondern dass sie physische Kulturzentren bilden werden, in denen die Leute arbeiten können, wenn sie wollen? Welche Rolle stellen Sie sich für den physischen Arbeitsraum vor?

Octavius: Ich denke, die Rolle wird darin bestehen, Kontakte zu knüpfen, Beziehungen aufzubauen, Ideen auszutauschen und Spaß zu haben. Das Tolle an der Arbeit kann die Freude daran sein, das gemeinsame Lachen, jemandem über die Schulter zu schauen, der ein lustiges Video sieht, und man geht hin und schaut es sich selbst an und unterhält sich darüber. All diese Dinge sind dadurch zum großen Teil verloren gegangen.

Ich denke, wir müssen Wege finden, um Menschen zusammenzubringen, nicht nur das bestehende Arbeitsteam, denn das sind die sechs oder acht oder zehn Leute, die man virtuell sowieso sieht. Aber es sind auch all die anderen Leute, die man trifft, mit denen man normalerweise nicht sprechen würde. Bei den beiden Lockdowns in London habe ich festgestellt, dass ich, wenn ich ins Büro kam, innerhalb von 10 Minuten von drei oder vier Leuten Informationen erhalten konnte, die ich aus der Ferne nie bekommen hätte, und ich konnte einige Probleme, mit denen sich die Leute herumgeschlagen haben, schnell und sofort lösen, was wiederum aus der Ferne nie möglich gewesen wäre.

Wir müssen dafür sorgen, dass die Menschen zu bestimmten Zeiten zusammenkommen, und zwar auf eine Art und Weise, die nicht nur dem natürlichen Arbeitsteam entspricht, sondern tatsächlich die Interaktion und die Verbindung mit anderen Menschen fördert. Zugleich gibt es enorm wertvolle Dinge, die aus der Ferne erledigt werden können. Man spart sich das Pendeln. Es bedeutet, dass man sich wirklich konzentrieren kann, wenn man ein Dokument oder ein Papier oder etwas Ähnliches schreibt. Außerdem wird es Möglichkeiten geben, Menschen aus vielen geografisch verstreuten Teilen zusammenzubringen.

Die Art und Weise, wie wir über Talente denken, wird sich ebenfalls ein wenig ändern. Und wenn wir uns Aufgaben ansehen, die vollständig aus der Ferne erledigt werden, dann stellt sich die Frage: Warum müssen wir überhaupt im selben Land sein? Warum können wir nicht ganz woanders sein? Ich denke, es liegt im Interesse aller, der Unternehmen und der Einzelpersonen, sich eine Zeit zu schaffen, in der man persönlich anwesend sein kann, und die Vorteile davon zu erkennen und zu schätzen.

Nathalie: Ausgezeichnet. Ich würde uns jetzt gerne auf eine etwas andere Schiene bringen und Sie fragen, welche Rolle Ihrer Meinung nach die Ethik in erfolgreichen Unternehmen spielt, vor allem, da die Menschen sich immer mehr Sorgen machen und immer lauter über Themen wie Nachhaltigkeit, Klimaauswirkungen und den Verzicht auf fossile Brennstoffe sprechen. Welche Rolle spielt Ihrer Meinung nach die Ethik für ein erfolgreiches Unternehmen?

Octavius: Ich denke, dass die Ethik von zentraler Bedeutung ist und immer mehr an Bedeutung gewinnen wird. Die Art und Weise, wie wir uns präsentieren und wie wir auftreten, wird ein entscheidender Faktor für unseren Ruf nach außen sein, aber auch für unseren Ruf, großartige Talente anzuziehen und zu halten. Wenn Sie glauben, dass Talente eine wichtige Quelle des Vorteils sind, dann werden Sie ein Unternehmen haben wollen, das die Art von Menschen anzieht, die für Ihr Unternehmen am besten geeignet sind. Das sind Menschen, für die ein klares Wertegerüst und integres Verhalten sehr wichtig sind.

Gleichzeitig ist das wirklich Interessante an der Ethik, dass wir alle denken, wir seien ethischer als alle anderen. Wir alle haben eine Voreingenommenheit. Wir alle halten uns für bessere Autofahrer, lustigere Menschen, oder glauben den besseren Geschmack als der Durchschnitt zu haben. Aber bei der Ethik ist die Kluft wirklich ziemlich groß. Wenn man Menschen eine Reihe von ethischen Fragen stellt, schätzen sie sich selbst deutlich höher ein als der Durchschnitt. Selbst Menschen, die im Gefängnis sitzen, weil sie ein Verbrechen begangen haben, halten sich für ethischer als die meisten Menschen.

Nathalie: Wow.

Octavius: Diese Verzerrung ist ziemlich signifikant. Das deutet auf zwei wirklich interessante Dinge hin. Erstens werden die Menschen immer einen Fehler bei allen anderen finden. Sie können sich die Organisation ansehen und sagen: „Die haben sich korrekt verhalten und nicht das Richtige getan, und deshalb könnte ich mich davon angegriffen fühlen.“

Und zweitens werden sie nicht erkennen, wenn sie es selbst tun. Es gibt also Wege, wie wir eine ethische Kultur aufbauen können, die nicht zu den Instrumenten gehören, die die Unternehmen in der Regel verwenden. Ein traditioneller Wirtschaftswissenschaftler wird Ihnen sagen, dass, wenn man jemanden bestraft, weil er etwas tut, er es mit geringerer Wahrscheinlichkeit tun wird, und wenn man ihm einen Bonus gibt, weil er etwas tut, wird er es mit größerer Wahrscheinlichkeit tun.

Ein Verhaltensökonom ist sich da gar nicht so sicher. Es gibt ein großartiges Experiment in Israel mit Kinderbetreuungseinrichtungen, bei dem die Anzahl der verspäteten Abholungen in 10 Kinderbetreuungseinrichtungen gemessen wurde, und sie waren im Grunde genommen identisch. In sechs von ihnen wurde dann ein System kleiner Geldstrafen für das verspätete Abholen des Kindes eingeführt, und tatsächlich stieg die Zahl der verspäteten Abholungen, von der man dachte, dass sie mit der Einführung der Geldstrafen sinken würde, wie ein traditioneller Ökonom sagen würde, in Wirklichkeit an. Sie hat sich mehr als verdoppelt.

Nathalie: Wow.

„Ich denke, eine der großen Stärken, die wir bei allen Führungskräften auf allen Ebenen aufbauen wollen, ist die Lust am Lernen, am Lernen für das Lernen.“

Octavius Black

Octavius: Noch interessanter ist, dass sie 10 Wochen später die Geldbußen wieder aufgehoben haben. Auch hier würde die traditionelle Wirtschaftstheorie besagen, dass es wieder so wird wie vorher, aber tatsächlich hat es keinen Unterschied gemacht. Die Zahl der verspäteten Abholungen blieb gleich.

Nathalie: Die armen Kinder.

Octavius: Ich weiß, arme Kinder. Aber die Entscheidung hatte sich von einer sozialen Entscheidung – „Ich muss das Richtige für die Schule oder mein Kind tun“ – zu einer finanziellen Entscheidung entwickelt. „Wenn ich 3 Dollar zahle, kann ich 15 Minuten oder eine halbe Stunde länger babysitten, und ich habe ein sehr wichtiges Treffen mit Nathalie, und das ist mir, ehrlich gesagt, 3 Dollar wert. Also formulieren Sie die Entscheidung neu.

Wenn wir uns damit beschäftigen, wie wir Menschen dazu bringen können, sich ethischer zu verhalten, gibt es viele Dinge, die uns die Verhaltenswissenschaft lehrt, die sehr hilfreich sind, aber es sind keine traditionellen Dinge wie Verhaltenskodizes, Whistleblowing-Hotlines oder Schulungen zu ethischen Dilemmas. Diese Dinge funktionieren nicht. Die Verringerung des Gefühls der Ungerechtigkeit zum Beispiel funktioniert.

Nathalie: In diesem Zusammenhang würde mich interessieren, was Ihrer Meinung nach mit der Art und Weise geschieht, wie wir unsere Werte, unsere Ethik und sogar unseren Status signalisieren, wenn sich die Dinge ändern. In vielen Untersuchungen, die ich gelesen habe, ging es darum, dass jüngere Menschen, sagen wir zwischen 18 und 40 Jahren, für Unternehmen arbeiten wollen, die bestimmte Werte vertreten, die ihren eigenen ähneln, und dass sie bereit sind, Lohneinbußen hinzunehmen.

Natürlich verallgemeinere ich hier, aber es scheint einen wirklich interessanten Trend zu dieser besonderen Verhaltensänderung zu geben. Angesichts der Tatsache, dass jüngere Generationen vielleicht mehr daran interessiert sind, für ein Unternehmen zu arbeiten, das ähnliche Werte vertritt wie sie selbst, und dass sie möglicherweise weniger durch extrinsische Motivationen wie Geld und potenzielle Beförderungen motiviert sind, was glauben Sie, könnten die neuen Statussignale für diese Bevölkerungsgruppen werden?

Ich weiß nicht, ob Sie das im Sinne des Verbrauchers oder im Sinne der Arbeit sehen wollen, aber wenn Status nicht durch Reichtum, Autorität und Konsum gekennzeichnet ist, was könnte dann passieren?

Octavius: Nun, ich denke, was wir hier sehen, ist ein wirklich interessanter Unterschied zwischen den finanziell erfolgreichsten Menschen in der Gesellschaft. Wenn man an John Paul Getty oder Randolph Hearst zurückdenkt, bestand ihr Status darin, riesige Tempel, Häuser oder eine römische Villa in Kalifornien, in L.A., zu bauen, wie im Fall von John Paul Getty.

Heutzutage geht es bei den Bill Gates‘ dieser Welt um Philanthropie. Es geht darum, wie kann ich ein Problem wie Polio oder Malaria lösen? Ich denke, dass sich das hoffentlich auf die gesamte Gesellschaft auswirken wird und dass es tatsächlich darauf ankommt, wie wir anderen helfen können. Wie tragen wir dazu bei, die Welt ein wenig besser zu machen, als sie es wäre, wenn wir uns nicht eingemischt hätten? Das zeigt sich sowohl in der Arbeit, die ich auswähle, als auch in der Auswirkung der Arbeit, die ich habe, und auch darin, wie ich meine Zeit einteile. Ich werde sie vielleicht eher so einteilen, dass ich Menschen helfe, die mehr Gegenwind hatten als ich, und sie so ein wenig von meinem Gegenwind profitieren lassen und sie unterstützen.

Nathalie: Welche Eigenschaften werden Ihrer Meinung nach die großen Führungskräfte in den Unternehmen der Zukunft ausmachen?

Schon nach 4,7 Jahren überschreiten CEO’s Ihren Leistungszenit. Warum ist das so?

Octavius: Das ist eine herrlich reichhaltige und köstliche Frage. Ich werde ein paar herausgreifen, ohne zu behaupten, dass dies in irgendeiner Weise erschöpfend ist. Eine der Kerneigenschaften, die nicht nur große Führungspersönlichkeiten ausmacht, sondern uns auch glücklicher macht. Es gibt nur sehr wenige Dinge, die jeden Menschen generell glücklicher machen, aber dies ist eines davon, und das ist das ständige Lernen. Deshalb sind die großen Führungskräfte der Zukunft, und ich denke, die größten von heute, offen für neue Ideen. Sie sind unersättliche Leser von Büchern oder finden andere Wege, sich neue Informationen zu beschaffen.

Es gibt eine schöne Studie über den Einfluss von CEOs, die dazu neigen, ihren Höhepunkt bei 4,7 Jahren zu erreichen, was eine wunderbar präzise Zahl ist. Interessant ist aber vielleicht der Grund dafür. Wenn ein neuer CEO antritt, beginnt er, Informationen aus internen und externen Quellen zu sammeln. Er hört seinen Teams und Mitarbeitern zu, geht aber auch auf den Markt, um Kunden zu befragen und so weiter und so fort.

Aber nach einer Weile hören sie auf, sich mit Externen auszutauschen, und fangen an, sich auf ihre loyalen Leutnants zu verlassen, und das gibt ihnen weniger gute Informationen, so dass sie schlechtere Entscheidungen treffen und ihre Leistung abnimmt. Um ein Ausreißer zu werden, muss man weiter lernen. Ich denke, eine der großen Stärken, die wir bei allen Führungskräften auf allen Ebenen aufbauen wollen, ist die Lust am Lernen, am Lernen für das Lernen, wenn Sie so wollen. Wir nennen sie Lernertiker. Ein Lernertiker ist jemand, der weiß, was zu tun ist, wenn er nicht weiß, was zu tun ist.

Nathalie: Das gefällt mir.

Octavius: Das wäre eine der ersten Eigenschaften, die ich den Führungskräften der Zukunft zuschreiben würde.

Lesen Sie nächste Woche den dritten und letzten Teil dieses Interviews auf unserem Blog. Wir bedanken uns bei Nathalie Nahai für die Überlassung des Transkripts aus ihrem The Hive Podcast.

Wer noch mehr von Nathalie lesen möchte, dem empfehlen wir ihr aktuelles Buch „Business Unsusual“. Es geht um Werte, Unsicherheit & die Psychologie der Markenresilienz. Basierend auf Erkenntnissen aus modernster Forschung und Praxis-Fallstudien zeigt Business Unusual, wie man psychologische Rahmenbedingungen und Praktiken anwendet, um eine belastbare Marke zu entwickeln, an die die Menschen sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens glauben.

Außerdem gibt es eine zweiten Auflage ihres Buches „Webs of Influence“. Darin  bringt Nathalie die neuesten Erkenntnisse aus der Welt der Psychologie, Neurowissenschaften und Verhaltensökonomie zusammen, um die zugrunde liegende Dynamik und Motivation des Verbraucherverhaltens zu erklären.

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