Corporate Entrepreneurship widerspricht der üblichen Konzern-Logik

Neue, wirkungsvolle Marktimpulse gehen meist von jungen Startups aus. Mit ihrer dynamischen Kultur werfen sie gefestigte Marktstrukturen über den Haufen und wirken dabei unverschämt lässig. Innovationen sind für diese Unternehmen die Basis allen Handelns, Wachstum und Wandel ihre Religion. Risikobereitschaft und Proaktivität sind selbstverständliche Grundprinzipien, die keinem Mitarbeiter erklärt werden müssen. Stellt sich die Frage: Warum so zurückhaltend, Ihr reifen Unternehmen, Ihr Marktführer? Antwort: Es ist ganz einfach eine Mammutaufgabe.

Mit zunehmender Reife müssen Unternehmen zwei gegensätzliche Sachverhalte gleichzeitig managen – die Bewahrung bestehender Geschäfte auf der einen und die Erschließung neuer Geschäftsfelder sowie das Hervorbringen von Innovationen auf der anderen Seite. Die Vereinbarung dieser beiden konträren Logiken wird als Ambidextrie bezeichnet und ist eine höchst anspruchsvolle Aufgabe. Letztlich gilt es, eine gesunde Mischung aus Veränderung und Bewahrung zu gestalten. Gleichzeitig sind die Strukturen und die Kultur reifer Unternehmen meist nicht auf das Hervorbringen von Innovationen ausgerichtet. Es existieren ausgereifte Abteilungsstrukturen mit starren Hierarchieebenen, ein hoher Grad an Formalisierung und bürokratische Planungs- und Kontrollsysteme. Altlasten behindern die schnelle Anpassung an Veränderungen im Markt und reduzieren die Flexibilität der Unternehmen.

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Corporate Entrepreneurship kann in diesem Zusammenhang als Lösungskonzept angesehen werden. Unternehmerisches Denken und Handeln im Sinne des klassischen Entrepreneurship ist in den Anfangsphasen eines Unternehmens meist natürlich vorhanden, da die Findung, Umsetzung und Skalierung eines Geschäftsmodells zwangsläufig eine gewisse Risikobereitschaft und Proaktivität erfordert. In den fortgeschrittenen Phasen rückt die Bewahrung des Bestehenden hingegen stärker in den Vordergrund. Eine unternehmerische Orientierung muss hier entsprechend neu gelernt und durch unterschiedliche Methoden organisatorisch und kulturell verankert werden. Dabei kann es für einen Konzern sinnvoll sein, sich Methoden und Kulturaspekte von erfolgreichen Startups abzuschauen. „Es wichtig, dass sich die beiden Welten noch stärker annähern“, sagt  Julian Kawohl, Professor für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) in Berlin.

Frank Thelen: „Die Welt verändern“

„Ein Gründer muss bereit sein, durch die Hölle zu gehen“, sagt Frank Thelen, deutscher Startup-Guru und Jurymitglied bei der VOX-Sendung „Die Höhle der Löwen“. Er investiert gezielt in technik- und designgetriebene Startups. Jedoch nur, wenn er vom Gründer überzeugt ist – und natürlich von der Idee. Diese bewegen sich üblicher Weise in der digitalen Welt. „Digitale Geschäftsmodelle haben die unglaubliche Möglichkeit, schnell zu skalieren – weltweit.“ Entsprechend sind diese Startups für ihn besonders interessant. „Ist man einmal mit dem Virus des Erschaffens infiziert, ist man einfach dazu berufen, die Welt zu verändern.“

In Konzernen findet man diese Einstellung eher selten, entsprechend entstehen auch weniger disruptive Ideen. Das liegt vor allem an politischen und kulturellen Barrieren, aber auch an langatmigen Prozessen. „Auf einmal gibt es drei Leute, die monatelang Tag und Nacht gearbeitet und ein Produkt gelauncht haben, für das im Konzern eine Zeit- und Kostenplanung über drei Jahre mit 150 Leuten gemacht wurde. Das sind Beispiele aus der Praxis, die wahr sind.“ Entsprechend sollten sich Konzerne zwingend mit Startups austauschen und mit neuen dynamischen Methoden experimentieren.

Das sieht auch Michael Brandkamp so: „Die beiden Welten sprechen zwar eine komplett unterschiedliche Sprache, sie denken in unterschiedlicher Weise. Hier ergeben sich jedoch gleichzeitig die Chancen. Mitarbeiter von Konzernen sind zum Teil sehr In-House fokussiert, haben ihre eigene politische Agenda für ihre Karriere und vernetzen sich sehr stark intern. Beim Startup ist dies komplett umgekehrt. Hier hat mein ein kleines Umfeld und die interne Vernetzung ist völlig irrelevant, da man ohnehin jeden kennt. Stattdessen ist die Vernetzung nach außen ganz wichtig. Die Corporates sind aktuell sehr fasziniert von der flexiblen und dynamischen Arbeitsweise und dem Unternehmergedanken, der in den Startups herrscht. Deshalb suchen die Konzerne aktuell gezielt die Zusammenarbeit mit den Startups.“

Lean Startup und Design Thinking sind gängige Methoden

Die gängigsten Methoden, um den Startup-Gedanken in den Konzern zu bringen, sind Lean Startup und Design Thinking.

Lean Start Up geht auf Eric Ries und Steve Blank zurück. Sie fördert die Verkürzung der Produktentwicklungszyklen und erlaubt die Beschleunigung des Time-to-Market. Damit kann auf Marktveränderungen schneller reagiert werden. Wichtige Elemente sind eine gewisse Autonomie, flache Hierarchien, kleine Entwicklungspakete mit häufigen Tests, Gründertypen in kleinen Teams und die kontinuierliche Validierung der Idee durch iteratives Vorgehen.

Design Thinking adressiert insbesondere das Problem, dass die Findung von neuen marktkonformen Lösungen im Konzernumfeld häufig schwer fällt. Das Ziel von Design Thinking ist – im Unterschied zur klassischen Forschung – Lösungen zu finden, die aus Anwendersicht (Nutzersicht) überzeugend sind. Das Konzept basiert auf der Annahme, dass Probleme besser gelöst werden können, wenn Menschen unterschiedlicher Disziplinen in einem die Kreativität fördernden Umfeld zusammenarbeiten, gemeinsam eine Fragestellung entwickeln, die Bedürfnisse und Motivationen von Menschen berücksichtigen, und dann Konzepte entwickeln, die mehrfach und direkt im Markt geprüft werden. Dieser iterative Prozess ist damit eine Kombination aus Verstehen, Beobachtung, Ideenfindung, Verfeinerung, Ausführung und Lernen.

Neue Perspektiven einnehmen

Zudem kann es sinnvoll sein, die Welt der Geschäftsmodelle einmal mit anderen Augen zu betrachten. Der Trend des Social Entrepreneurship ist dabei besonders reizvoll. Geschäftsmodelle basieren hier allesamt auf dem Ziel, ein soziales Problem lösen zu wollen. Dabei sollen insbesondere bestehende Zugangsbarrieren aufgehoben werden. Entsprechend beschreiben sich die Gründer gerne als „Changemaker“, die eine Sache zum Besseren verändern wollen. Scheinbar unbeabsichtigt werden aus ihnen jedoch häufig echte Revolutionäre, die einen Milliardenmarkt erschaffen. Beispiele gibt es zu Hauf. Vor allem das Phänomen der Sharing-Economy hat bereits einige Marktpioniere hervorgerufen. So hatte auch das Konzept des Car-Sharing in erster Linie das Ziel, eine erhöhte Mobilität für Stadtbewohner zu schaffen, die sich kein eigenes Auto leisten möchten oder können. Heute ist die Automobilbranche, insbesondere die Autovermietung, bereits ernsthaft davon bedroht.

Konzerne können profitieren, indem sie verinnerlichen, dass es zukünftig verstärkt um das Mitmach-Prinzip gehen wird. Der passive Kunde partizipiert plötzlich aktiv an einem Produkt – und macht es so außerordentlich skalierbar. Jedoch ist dies ein höchst innovativer Ansatz, der ein dynamisches Umfeld erfordert. Zudem beinhaltet dieses Vorgehen für Konzerne stets die Gefahr, dass das bestehende Kerngeschäft kannibalisiert wird. Ein solch disruptiver Gedanke widerstrebt somit zunächst dem Grundprinzip der Gewinnmaximierung und kurzfristigen Management-Denkhaltung. Aber gibt es sie denn gar nicht, die innovativen Konzerne?

Es gibt sie doch: 10 hochinnovative Konzerne zeigen wie es geht

Apple, Google und Alibaba – aber auch Samsung und Toyota. Sie alle zeigen, dass man trotz enormer Größe und etabliertem Kerngeschäft noch echte Innovationen herausbringen kann.

So ist Samsung zweifelsohne mit einer gewissen Risikobereitschaft ausgestattet – und mit koreanischem Unternehmergeist. Als Vision 2020 das mutige Ziel ausgegeben, neue Werte für Industrie und Kunden zu schaffen und das führende Unternehmen für die globale Gesellschaft zu werden.  Dabei wird auch die Erschließung neuer Geschäftsbereiche nicht gescheut. Gesundheitswesen und Biotechnologie werden hier als Wachstumssparten ausgegeben und sollen in den nächsten Jahren die Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns erhöhen. Ein zentrales Innovation-Center dient dabei als Plattform für neue Ideen. Hier wird versucht, proaktiv auf die richtigen Pferde zu setzen. „Wir glauben, dass alle Boote, die wir derzeit im Wasser haben, mit der Flut steigen werden“, sagt David Eun. „Und wir haben viele Boote im Wasser“.

Auch Toyota verfolgt ein klares Ziel: „Null Emissionen“. Damit werden nicht bloß Floskeln wie Umweltschutz und Nachhaltigkeit in den Raum geworfen. Vielmehr wird dadurch die zentrale Unternehmensstrategie definiert – und somit eine klare Vision ausgegeben. Was anderen Automobilherstellern schwer fällt, legt Toyota unmissverständlich fest. Sie möchten die umweltverträgliche Automobiltechnik von morgen bauen. Das beweist eine gewisse Risikobereitschaft, proaktives Verhalten –und: enormes Selbstvertrauen. Denn das Unternehmen spricht vergleichsweise wenig von der Vergangenheit, singt keine Lobeshymnen auf sich selbst. Die Zukunft wollen sie gestalten, darum geht es. Ganz wie bei einem Startup.

Diese internationalen Beispiele zeigen die erfolgreiche Anwendung von Corporate Entrepreneurship. Aber es gibt auch nationale Beispiele. Wir haben uns in unserer Serie mit der Deutschen Telekom und der Deutschen Bahn beschäftigt. Auch hier tut sich einiges.

Zwei sich ergänzende Ansätze der Deutschen Telekom

Bei der Deutschen Telekom können zwei sich ergänzenden Ansätze – hub:raum und UQBATE – als  Best Practice für Corporate Entrepreneurship herhalten.

Hub:raum investiert gezielt in Startups aus dem Digitalbereich und unterstützt sie aktiv bei der Weiterentwicklung ihrer Geschäftsidee. Dabei spielen vier Aspekte eine zentrale Rolle. Erstens bekommen diese Startups finanzielle Unterstützung – bis zu 300.000 €. Damit bietet Hub:raum einen sehr frühphasigen VC. Zweitens hat Hub:raum jeweils einen Campus in Berlin, Krakau und ist darüber hinaus mit einem Office in Tel Aviv vertreten. Von hier können die Startups arbeiten, wenn sie Räumlichkeiten benötigen. Viele Teams nutzen das intensiv. Drittens gibt es eine aktive Betreuung, sowohl durch das Hub:raum-Team als auch durch ausgewählte Telekom-Experten sowie ein großes Netzwerk an Mentoren und Experten. Diese Leute waren meist selbst schon einmal als Gründer erfolgreich. Viertens bietet Hub:raum den Startups einen pragmatischen und effektiven Weg, um mit einem großen Konzern zusammenzuarbeiten und die hier vorhandene Schwungmasse zu nutzen. „Für die Telekom ist Hub:raum eine Möglichkeit, um mit Hilfe der Startups ein strategisches Innovations-Sourcing zu betreiben. Die Startups werden helfen uns, frühzeitig relevante Innovationen kennenzulernen und ins Unternehmen herein zu holen“, hält Peter Borchers, Leiter von hub:raum, fest. „Die bestehenden Strukturen und Denkweisen von etablierten, erfolgreichen Großunternehmen ist oft einfach nicht so gut geeignet, um radikale Innovationen zu entwickeln.“ Das Ziel ist dann erreicht, wenn erfolgreiche Projekte herbeigeführt und nützliche Aspekte für das Kerngeschäft der Telekom, beispielsweise ein produktdifferenzierender Faktor, extrahiert und implementiert werden konnte.

Aber ist denn gar nicht möglich, Innovationen aus dem tiefsten Inneren eines Konzern-Tankers heraus zu schaffen? UQBATE möchte das Gegenteil beweisen. Das Format richtet sich an Intrapreneure und erlaubt ihnen, sehr schnell zu lernen, wie sie aus einer eigenen Idee ein funktionierendes Geschäftsmodell entwickeln können. „Wir suchen gezielt unternehmerische Talente innerhalb des Konzerns, die eine Geschäftsidee haben und sie selbst angehen möchten“, erläutert Johannes Nünning, Leiter von UQBATE. „Dabei bieten wir einen Schutzraum für experimentelles Arbeiten und haben uns sehr stark an Vorgehensweisen und Veranstaltungen der Tech Startup Szene orientiert.“ Methoden wie Lean Startup spielen dabei eine wichtige Rolle. Die Grundhaltung dahinter ist, dass es zu teuer ist, Dinge zu bauen, die kein Kunde möchte. Das bedeutet wiederum, dass man sehr früh herausbekommen muss, ob eine Idee eine Resonanz hat bzw. ob man das Problem bzw. das Bedürfnis, das dem Kunden eigen ist, tatsächlich verstanden hat. Diese sehr prototypische und empathische Arbeitsweise ist ein zentrales Element von UQBATE. Dabei wurden auch Formate wie das Startup Weekend als so genannte UQBATE Startup Days, also Bootcamps innerhalb des Unternehmens, adaptiert, um die Teams und die Ideen zu identifizieren und zu aktivieren. So hilft das Programm nicht nur Ideen zu bewerten, sondern vor allem die handelnden Personen kennenzulernen. Wir erinnern uns – Corporate Entrepreneurship ist bei der Telekom ein sehr personenzentrierter Ansatz. Insbesondere das Arbeiten in verantwortlichen, kleinen Teams soll die Kreativität fördern und die Lerngeschwindigkeit erhöhen. Für die Mitarbeiter ist das Engagement bei UQBATE anfangs noch ein Teilzeitjob, der sich jedoch bei Erreichen einer fortgeschrittenen Finanzierungsrunde auch zunehmend aufwändiger gestalten kann. Gleichzeitig bringt dieser Startmodus viel Flexibilität, da die meisten Geschäftsideen letztlich nicht zu verwirklichen sind.

Der Ansatz der Deutschen Bahn

Matthias Patz, Innovation Manager bei DB Systel, beschreibt die Etablierung von Corporate Entrepreneurship als langwierigen Lernprozess. Der sich jedoch lohnt. Mittlerweile versteht das Management, dass dieser Denkansatz Sinn macht. Dazu muss man jedoch erstmal zeigen, dass mit neuen Methoden tatsächlich etwas erreicht werden kann.

Heute gibt es ein umfassendes Schulungsprogramm bei der Deutschen Bahn. In diesem Rahmen werden auch klassische Startup-Methoden geschult. Lean-Startup beispielsweise, also vor allem die Philosophie der häufigen Iteration im Produktentwicklungsprozess,  aber auch konkrete Tools wie die Business Modell Canvas oder die Value Proposition Canvas werden dabei verwendet. „Hier spielt das Thema Rapid Prototyping eine zunehmend bedeutende Rolle. Dazu haben wir uns auch einen 3D-Drucker besorgt, haben Räume mit Lego-Kits und Knete, damit wir schnell in einen Modus kommen, wo man nicht einfach nur über Konzepte redet, sondern tatsächlich einen Stein in die Hand nehmen kann um zu zeigen ‚schau her, so habe ich es eigentlich gemeint‘“, erklärt Matthias Patz.

Zudem ist die Einbindung aller Mitarbeiter ein entscheidendes Erfolgskriterium. Erst die Arbeit mit interdisziplinären Teams kann wirklich disruptive Ideen hervorbringen. Ob jung oder alt spielt dabei kaum eine Rolle. „Insgesamt sind sicherlich die ‚Digital Natives‘ grundsätzlich etwas aufgeschlossener. Wichtig ist es aber, auch Mitarbeiter mit langjährigem Wissen für seine Sache zu gewinnen. Der Austausch zwischen Junior und Senior ist ein ganz wichtiger Aspekt“, hält Matthias Patz fest. Eine Denkhaltung, die nicht unbedingt selbstverständlich ist.