Wie der Kundenfokus Microsoft zu einem Zwei-Billionen-Dollar Unternehmen machte

Steve Denning

Steve Denning

Gastbeitrag

1. September 2021
9 Minuten

Am Donnerstag wurde Microsoft das zweite Unternehmen, das (nach Apple) mehr als 2 Billionen Dollar wert ist. Das ist eine Versiebenfachung der Marktkapitalisierung seit Februar 2014, als Satya Nadella Chief Executive Officer wurde. Die Ernennung Nadellas zum Vorstandsvorsitzenden in der vergangenen Woche war eine deutliche Bestätigung seiner Rolle bei der Erreichung dieses Ziels.

In meinen kürzlich erschienenen Artikeln habe ich angedeutet, dass die konsequente Kundenorientierung ein Hauptgrund für Nadellas erfolgreich eingeleitete, digitale Transformation ist, die sich aus Peter Druckers Einstein-ähnlicher Einsicht ergibt, dass „there is only one valid purpose of a corporation: to create a customer.“

Microsofts CEO Satya Nadella

Einige Vertreter des Stakeholder-Kapitalismus bezweifeln jedoch, dass der alleinige Kundenfokus Nadellas Ansichten richtig wiedergibt. Sie verweisen beispielsweise auf eine Aussage Nadellas aus dem Jahr 2019 zu diesem Thema: „One of the things I’ve recognized of the CEO’s job is to figure out how to harmonize the multiple constituents who are all important…It’s not about just investors, is not about customers, employees, partners, uh, it’s governments. It’s about all of them.“ Diese Kritiker sagen, dass man als Manager ständig Kompromisse zwischen den verschiedenen Interessengruppen eingehen muss und nicht einer bestimmten Interessengruppe den Vorrang geben darf. Diese Kritiker haben natürlich Recht, dass alle Interessengruppen wichtig sind und dass es darauf ankommt, das richtige Gleichgewicht zu finden. Aber auch Nadella würde dem so zustimmen, ebenso wie Peter Drucker selbst, denke ich. Aber wenn Sie Nadellas Buch „Hit Refresh“ (2017) lesen und seinen gesamten Vorträgen zuhören, nicht nur ausgewählten Zitaten, dann wird es schwierig sein, nicht zu dem Schluss zu kommen, dass der Ausgangspunkt für Nadella, wie auch für Drucker, fast immer der Kunde ist.

Wenn Mitarbeiter beispielsweise eine Besprechung mit ihm haben, scheint es, dass sie nichts besprechen können, bevor er nicht die Benutzerstatistiken gesehen hat. Er will nichts über den Output, die Fristen, die Effizienzsteigerung, den Gewinn oder die Arbeitsmoral der Mitarbeiter hören, bevor er nicht gesehen hat, was an der Kundenfront passiert. „Wenn man mit Satya spricht“, sagt Brad Anderson, Corporate Vice President of Enterprise Client and Mobility bei Microsoft, „beginnt man mit dem Kunden. Was ist das Problem des Kunden? Was versucht er zu lösen? Wie können wir sein Leben besser machen? Dieses Konzept des konsequenten Kundenfokus und der wirklichen Kundennähe ist also unglaublich wichtig gewesen. Er konzentriert sich auf die Nutzung und die Nutzung wird zum Hauptfaktor, um den sich alles dreht, was wir tun. In der Vergangenheit haben wir die Ingenieurteams auf der Grundlage von Faktoren wie „Wurde das Produkt zum vorgesehenen Termin ausgeliefert?“ oder „Wurden die angekündigten Funktionen bereitgestellt?“ ent- und belohnt. Aber wir wussten nicht, ob es genutzt wurde oder nicht.“

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„Wir alle kennen Organisationen und Unternehmen, deren Umsätze gesund aussieht“, fährt Anderson fort. „aber sie verlieren Kunden. Wenn die Kunden das, was Sie anbieten, wirklich lieben, dann nutzen sie es auch. Wenn wir mit Satya sprechen, rufen wir die Dashboards auf und zeigen ihm alle Nutzungsmetriken. Wie ist das Wachstum in den letzten sieben Tagen? Wie hoch ist das Wachstum des letzten Monats? Was nutzen die Leute? Was nutzen sie nicht? Es ist alles hundertprozentig auf den Kunden ausgerichtet.“

Nadella hat die Erfahrung gemacht, dass die Mitarbeiter von Microsoft positiv auf die konsequente Kundenorientierung reagieren. Die Mitarbeiter wollen den Kunden helfen. Schließlich ist es der Kern einer guten Gesellschaft, dass Menschen anderen Menschen helfen. Die Mitarbeiter waren unter dem früheren CEO, Steve Ballmer, frustriert, der eine „kannibalistische Kultur“ sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens förderte.

Was die Aktionäre anbelangt, so dürfte es schwer sein, jemanden zu finden, der angesichts eines siebenfachen Anstiegs des Aktienkurses und einer Marktkapitalisierung von 2 Billionen Dollar enttäuscht ist. Geld verdienen ist das Ergebnis, die anderen Dinge (d.h. neben dem Kunden) in die richtige Balance und Reihenfolge zu bringen.

Und an der Regierungsfront fällt auf, wie abwesend Microsoft bei allen bisherigen Anhörungen und Untersuchungen gegen Big-Tech-Unternehmen war.

Man kann also mit Fug und Recht behaupten, dass Microsoft, wie die anderen erfolgreichsten digitalen Unternehmen, Amazon und Apple, eine gute Balance im Umgang mit allen Interessengruppen erreicht, eben weil es vom Kunden ausgeht und von dort aus rückwärts arbeitet.

This article is a German translation of the article entitled „How An Obsession With Customers Made Microsoft A Two-Trillion Dollar Company” by Stephen Denning and was first published on Forbes.com.

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Steve Denning
Steve Denning

Management Garden Team

Steve berät Organisationen auf der ganzen Welt in den Bereichen Führung, Innovation, Management und Storytelling. Lange Zeit arbeitete er bei der World Bank, wo er viele Managementpositionen innehatte, darunter die des Direktors für Wissensmanagement (1996-2000). Derzeit ist er Direktor des SD Learning Consortium. Sein Buch "The Age of Agile" wurde 2018 von HarperCollins veröffentlicht und von der Financial Times zu einem der besten Wirtschaftsbücher des Jahres 2018 gewählt. Darüber hinaus ist er Autor des "Leader's Guide to Radical Management", des "Leader's Guide to Storytelling" und "The Secret Language of Leadership".
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