Ausgangsposition: Düster

Man kann sich heute kaum noch daran erinnern, dass Microsoft im Jahr 2014 in den Seilen hing. Die PC-Verkäufe gingen zurück. Microsofts Softwareprodukte waren rückläufig. Microsofts statischen, alten Produkten fehlte der Pep und sie verkörperten Langeweile. Windows konnte nicht mit dem kostenlosen Google-Betriebssystem konkurrieren. Microsofts Investition in das Nokia-Telefon war katastrophal. Microsofts Aktienkurs stagnierte. Nur wenige sahen einen gangbaren Weg in die Zukunft.

Außerdem war die Unternehmenskultur von Microsoft sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens für ihre Streitlust bekannt. Sie wurde durch den vorherigen CEO Steve Ballmer personifiziert. (Ich hatte Microsoft im Jahr 2004 besucht und dies aus erster Hand erfahren.) Die Mitarbeiter waren demoralisiert und empfanden die Ernennung Nadellas sogar als Enttäuschung: Nur ein Außenstehender konnte dem müden alten Riesen neuen Schwung verleihen. Microsoft schien ein Relikt eines Industrieunternehmens zu sein, das, wie so viele andere große Firmen, die Bedeutung der aufkommenden digitalen Wirtschaft nicht verstanden hatte.

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Obwohl jedes Unternehmen einzigartig ist, könnten viele CEOs von Nadellas erfolgreichem Sechs-Schritte-Plan lernen.

1. Unterlegende Geschäftsmodelle abschaffen

Die meisten Unternehmen, die sich einer digitalen Transformation unterziehen, halten an ihren verlustreichen Geschäftsmodellen aus der Industriezeit fest, während sie nebenbei mit digitalen Innovationen herumdümpeln Das übliche Ergebnis: Der Energieverlust, der in die defizitären Geschäftsmodelle fließt, hindert das Unternehmen daran, sein Herzblut in digitale Innovation hineinzulegen. Das Unternehmen wurschtelt herum, senkt die Kosten, um Geld zu verdienen, während der Aktienmarkt seine schwache Leistung und fehlenden Wachstumsaussichten bestraft. Zu gegebener Zeit verliert der Vorstand des Unternehmens dann die Geduld und ein neuer CEO wird eingestellt, um den Zyklus neu zu starten.

Nadella hat das Gegenteil getan. Gleich zu Beginn er das Undenkbare getan. Er verschenkte Windows und gab das Nokia-Telefon auf. Auf diese Weise setzte er Energie für vielversprechende Bereiche frei.

2. Ein kundenorientiertes Ziel etablieren

Angesichts des populären Rufs von Unternehmen, die einen Zweck verfolgen, der über das Geldverdienen hinausgeht, verfallen viele CEOs in die Erklärung eines hochtrabenden Ziels (wie „wir retten die Umwelt“), das nichts mit dem Geschäft des Unternehmens zu tun hat. Das Ergebnis ist ein PR-Desaster, das das Vertrauen untergräbt. Die Kunden sehen sofort, dass es sich nur um einen Gag handelt. Intern sorgt es zusätzlich für große Verwirrung. Die Suche nach dem Sinn ist zwar lohnenswert, diesen aber in unternehmensfremden Gefilden zu suchen, ist fehlgeleitet. Im kundenorientierten digitalen Zeitalter ist Peter Druckers Diktum –

„There is only one valid purpose for a corporation: to create a customer“

– immer noch der Leitstern.

Was CEOs tun können, ist, wie Nadella es getan hat, darzulegen, wie das Unternehmen Kunden gewinnen wird. Microsoft würde keine Zeit damit verschwenden, dem iPhone von Apple hinterherzujagen oder die Suchfunktion von Google zu ersetzen. Stattdessen ist es Microsofts Mission, den Menschen zu helfen und zu unterstützen, egal wo sie sind und welches Gerät sie benutzen. Nadellas einfaches Ziel, alle Menschen auf der Welt zu befähigen, inspirierte die eigenen Mitarbeiter. Sie konnten sehen, wie sich dies auf ihre tägliche Arbeit auswirkt, egal ob sie Programmierer, Designer, Marketingexperten oder Kundendiensttechniker sind. Nadella sprach auch über die Umwelt, ohne jedoch von Microsofts Hauptziel abzulenken, den Kunden zu unterstützen.

3. Bereiche der zukünftigen Möglichkeiten definieren

Nadella definierte die beiden wichtigsten Bereiche, in denen sich Chancen bieten: Mobilität und Cloud. Während Microsofts Konkurrenten ihre Produkte als mobil definierten, ging es Microsoft um die Mobilität menschlicher Erfahrungen, Erfahrungen, die durch die Cloud-Technologien von Microsoft ermöglicht wurden. Microsofts Cloud konnte die Arbeit mit dem iPhone von Apple nützlicher machen. Sie führte auch zu innovativen Hardware-Produkten wie dem Surface PC und Gaming-Produkten, die die Herzen der hippen Kunden eroberten, die etwas Cooles wollten. Microsoft würde nur dann im Telefongeschäft bleiben, wenn es etwas hätte, das sich wirklich von anderen abhebt.

4. Kultur vorneweg adressieren

Viele Unternehmen, die eine digitale Transformation anstreben, schrecken vor dem Thema Kultur zurück, weil sie glauben, dass es zu „weich“ und „gefühlsduselig“ ist, um etwas Sinnvolles zu erreichen. Sie glauben vielleicht: „Wenn wir Dinge richtigmachen, wird sich die Kultur von selbst anpassen“. Wenn es nur so wäre.

Nadella hat erkannt, dass Kultur als das unausgesprochene – manchmal auch unbewusste – System von Werten, Gewohnheiten und Annahmen darüber, „wie die Dinge hier gemacht werden“, hart und greifbar ist, statt weich oder weichgespült. Microsofts konfrontative Kultur des „wir gegen sie“ und des „keine Gefangenen machen“ hatte tiefe historische Wurzeln in der Firma. Sie war das Gegenteil von dem, was man braucht, um in der digitalen Wirtschaft erfolgreich zu sein. Deshalb stellte Nadella die Kultur gleich am ersten Tag auf den Kopf und kündigte an, dass von nun an eine Kultur der Zusammenarbeit und der Suche nach für beide Seiten profitablen Lösungen herrschen würde. Anstelle von „wir gegen sie“ würde es „wir mit ihnen“ heißen. Nadella hatte keine Ahnung, wie die Reaktion ausfallen würde. Zyniker befürchteten das Schlimmste. Aber sie irrten sich. Führungskräfte, die mit der Vision einverstanden waren, wurden in Nadellas Führungsteam aufgenommen, und die Mitarbeiter reagierten positiv. Diejenigen an der Spitze, die nicht einverstanden waren, wurden nicht entlassen, aber sie sahen bald, dass ihre Zukunft woanders lag und verließen das Unternehmen. Das Ergebnis war wenig Zeitverlust durch unnötige Kulturkriege.

5. Empathie in den Mittelpunkt stellen

Nadella ging ein weiteres Risiko ein, indem er Empathie zum Kernstück seiner Kulturinitiative machte. Seine persönliche Philosophie ist es, neue Ideen mit Empathie für andere Menschen zu verbinden. „Ideen regen mich an. Empathie erdet und zentriert mich“. Empathie zum Leitgedanken eines Großunternehmens zu machen, ist nahezu beispiellos. Aber Nadella erkannte, dass es Microsoft ohne Empathie niemals gelingen würde, die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen – insbesondere die Bedürfnisse, von denen die Kunden selbst nicht wussten, dass sie sie haben – und Lösungen anzubieten, die diese Bedürfnisse erfüllen. Die Wette hat sich ausgezahlt, denn die Mitarbeiter von Microsoft fanden Wege, Produkte zu aktualisieren und zu verbessern, die die Benutzer zu dem Ausruf veranlassten: „Ich wusste nicht, dass ich das tun kann!“

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6. Inspirieren und Entfesseln der verborgenen agilen Armee

Sechs Jahre bevor Nadella CEO wurde, etwa 2008, begannen viele Teams auf niedrigerer Ebene mit den Versuchen agiler Softwareentwicklungspraktiken, ohne Unterstützung von oben. Nadella selbst hatte 2008 festgestellt, dass

„the key was agility, agility, agility. We needed to develop speed, nimbleness, and athleticism to get the consumer experience right, not just once but daily. We needed to set and repeatedly meet short-term goals, shipping code at a more modern, fast-paced cadence.“ (Hit Refresh, S.51)

2014 gab es eine Gruppierung tausender enthusiastischer Agilisten, die durch die kriegsähnliche Kultur von der Spitze unterdrückt wurden. Nadellas Kultur der Zusammenarbeit ermöglichte es dieser Gruppe, aus dem Schatten zu treten und mit dem offiziellen Segen des Top-Managements ihre Fähigkeiten zu entfalten. Sie wurden zum Mainstream von Microsoft, anstatt als widerstandsleistende Abtrünnige zu gelten. Viele große Unternehmen haben ähnliche versteckte Gruppen enthusiastischer Agilisten, aber sie bleiben in ihren IT-Abteilungen gefangen und arbeiten im Streit mit der Unternehmensspitze. Diese Unternehmen müssen erst noch das tun, was Nadella getan hat: die Agilisten freilassen.

Das Nettoergebnis dieser sechs Schritte? Ein Anstieg der Marktkapitalisierung um 1,5 Billionen Dollar. Die Frage ist: Warum tun die CEOs der anderen großen Unternehmen in Abbildung 1 nicht das, was Nadella getan hat?